2008年工信部成立后，信息化领导小组办公室转到工信部。工信部苗圩部长提出，两化融合怎么搞法？什么叫两化融合？中央文件的提法是叫工业化和信息化融合发展。

我们专家共识是，什么叫两化融合呢？西方发达工业化的，像美国、英国、德国，日本，2008年时候他们都已经是一个工业发达，从上个世纪后半叶一直到现在，都是进入了信息化时代。所以这些发达走的轨迹是比较明显的，分两步。先做工业化，工业化基本上完成了，社会进一步发展了，新的技术也出现了，那么搞信息化了，所以发达基本上是先工业化后信息化，这时候我们正在改革开放，正在大力发展，经济、社会各方面都在发展。

那么这时候就有两种选择，一种选择我们比较有把握，跟这些发达一样，先完成工业化，再搞信息化。各个工业化都是这样做的。但是这样做有一个更大的问题，等到我们搞完了工业化，可能发达信息化也搞完了，那么我们再开始搞信息化，这样我们永远落后，永远就跟不上。所以当时我们这些专家最后有一个共识。

那么，在这个时候就有一个问题，当时所有的都不是这样的。我们这样是不是有把握？既要搞工业化，又要搞信息化，而且还要融合发展，怎么做？心中无底，所以阻力也很大。

那么我讲，我们两化融合的概念有两个特征，个特征，它是一个历史性的概念，不是一个技术术语。这是我们的一个发展历史阶段，我们要这样来走，所以它是一个战略性的提法，是一个历史性的提法。第二个，我们面临的困难确实是前所未有的，因为没有人走过这样的一条路，这个世界上发达都是先搞工业化后搞信息化，那么我们两个要同时搞，而且融合发展，这条路只有我们自己能够走出来，没有现成的案例可以学，可以就引进，所以相对来说比较困难，没有成熟的经验可以借鉴。

但是已经定下来了，这是发展方针政策大计的问题，不是一般性问题。那么，我们的两化融合到底是个什么样子？搞得好还是不好？差距在哪儿？问题在哪儿？底数不清。这个东西没有一个现成的答案可以拿出来，但是必须要回答，首先要回答一个问题，我们现在到底两化融合搞得怎么样了？那么个需要有一套指标体系。

我们拿很多的已经做过的指标体系来看，最后就发现有一个问题，这些指标体系就是取了一项一项的指标，但是他没有反应。这是两化融合基本理解、基本的思路的一个方向。

好像是就随手地漏出来若干个指标放在一起，那么能想到的都放在这儿。那么我们最后就把这些指标合在一起，给一个评分赋一个值，然后给一个权重，最后能够算出一个值来，但算出这个值来之后说明什么问题？你总不能够给工信部的领导说，我们现在两化融合做的就是58分。谁也不知道这58分到底什么意思，所以最后大家有一个共识，这个指标体系不是仅仅提出若干个指标，打一个分，那样没有意义。

这套指标体系要能体现出两化融合发展的历史进程，一步一步走的脚印，不论是我们专家，还是工业企业，还是领导，都能够看得到，我们到底走了多少，还剩什么样的路，我们碰到了什么问题等等。

因此第二个问题就是我们怎么来反映这样的一个历史阶段的进程，在这个指标体系里面有所体现。那么，我们要尽力的找出发展的里程碑。让我们可以看得见我们走了多少步了，走到哪儿了，那么这个里程碑就必须要反映两化融合的本质性特征。最后我们就把两化融合的发展分为4个大的阶段。因为这跟我们已经看到的历史大致吻合。

个阶段我们称之为基础设施建设。这不仅是买设备、买计算机、买网络、买工业设备等等，也包括像刚才的规章制度，包括有没有管两化融合的专门的领导等等。

第二个阶段就要应用了。应用最早起步的就是上个世纪90年代的财务电算化。还有工业化方面的CAD，拿计算机来画图。这个都是在上世纪90年代就已经开始了。所有这一类的应用，我们都称之为单项应用，一个专门的应用，它跟旁边没有发生太多的关系，这就叫做单项应用，到2008年的时候已经做了十几年了，也有相当多的发展。

最后我们归纳了三个三条主线的集成。哪三条主线呢？

个是内部供应链，采购、生产、销售这条供应链，还有库存等等，所有这些合在一起，都是解决供应链。这条供应链的集成是一个非常重要的集成。这个集成总体来说技术难度不高，主要的难度是人际关系和工作流程梳理的问题。

第二个更难的、更重要的就是一些复杂制造的行业，比如说航空，它的整个开发、加工生产过程非常复杂！当然大部分企业来说，从产品的研发、设计、生产、制造、销售到售后服务、维修，一直到最后报废回收，整个的链条要把它集成起来，这个比较复杂。

第三个是财务跟业务的无缝集成，这个是大概所有企业最关心的一条。特别是对于广大的中小企业来说，这是性命攸关的事情。因为他要活下去，能够有盈利，能够发出工资来，首先必须要解决财务的问题。原来都是断开的。我看了几千份报告，里边有相当一个比例号称买了一个ERP，但是，这个ERP是切成七八段，各自搞一块。然后拿着电子邮件，拿着excel表，数据传来传去，甚至于还在重复录入，什么都有。

这样的信息化提高不了多少效率，解决不了多少财务管理问题。什么叫无缝集成呢？你业务上发生了一项业务，那么相应的，他的财务应该根据业务发生的那些表单，直接生成财务的表单，中间不能落地，一落地就慢，一落地就会错，一落地就可能有各种各样的弊病跑出来。所以财务跟业务就要无缝集成。

所以我们归纳了三句话，叫做业财无缝，就是业务和财务要无缝（集成），购产销一体。就是一个工厂里面购了原材料，经过生产加工，最后卖出去，这样一条流程要集成，我们叫供产销一体，不能有若干个独立王国各搞各的，那就乱套了。那么最难的就是刚才讲的复杂生产。研发、设计、生产、制造要相衔接，不能断开。有很多工厂就是断开的，那就不行。所以我们就把这（三个）来作为一个核心，制定了一套“两化融合”的评估标准。

2008年，我们还没有充分发展起来，还没有像现在这样利用电子商务等一系列措施，把工厂和外面供应链上的所有合作伙伴，所有最终用户都连起来，当时还没有这个条件。所以提出“协同创新”（的概念）。协同跟集成不一样。集成是在企业里边，它是可以管得住的。领导拍板就可以定案的，只要下决心就可以做。但是在很多个企业要协同工作的时候，不能靠行政命令，一定要有一套机制体制，而且要利益相关，才能够做的起来。

所以两化融合在大方面分为四个阶段，一个是基础设施建设。第二个是单项应用，第三个叫综合集成。第四个阶段叫协同创新。协同就是跨企业的连接，然后创新，逐步积累经验，才能把规律摸透，来完善我们这套体系。所以我们提出了四个阶段，但是着重的是前面的三个阶段。

我们个试点的行业是纺织工业。做完了我说两化融合的水平，跟一个企业的经济效益，有没有规律？他们纺织协会的同志面有难色，说想做的做不出来，我说什么叫做不出来？我是不是你的拟合曲线拟合不出来，因为他们有几十个试点的厂，他们是电厂，可能两化融合指标体系有高有低，然后他们的经济效益也有高有低，那么拿他们的经济效益和他们的两化融合的水平的来一比，应该拟合出一条曲线，最后你又合不出来。我说这个不行，如果要这样报给部长，那部长可能就一下子失去了兴趣了。

对吧？两化融合搞了老半天，没有经济效益。我说这个不行，我说你把原始数据拿来我看看。看了好久，我说大概是我们大家都弄错了。要按原始数据的散点图来看的话，拟合成为一条曲线是做不出来的。但是，这条曲线如果分两段，一段是前面两个阶段，就是基础设施建设和单项应用，后面一条曲线是集成和协同创新，把它变成两条曲线，我说可能就行。那么当时就用回归的方式，用软件就做了两条曲线看，就看得非常明显。两化融合水平越高的，这个企业的竞争力就越高，它的经济效益就越好。两化融合水平低的，它的经济效益和竞争力都差！

那么这个问题就来了，不是说我们做错了，数据不对了，指标不对了，实际上是有一个非常重要的政策性认识。从政策的角度来看，如果我们企业从单向应用跃升到集成应用这个阶段，企业的竞争力和经济效益指标会有10%以上的飞跃。2008一直到现在，这条规律没有打破：我们工业大而不强的一个表现，因为我们大部分企业没有达到综合集成，都是在基础设施建设和单项应用的阶段。而这两者集约将有10%以上的飞跃，这个非同小可。那么就写了报告，报给了部领导，最后在中央文件里面，就把两化融合进一步提速，叫“两化深度融合”，就是说从中央到工信部到企业，逐渐取得共识。

我们两化融合步要实现的飞跃，就是要把孤岛、把山头、把隔离都要打破，实现集成，才能够让我们的工业有一个飞跃。应该说我们10年在这个方面下了大的功夫，但是，我觉得不尽如人意，应该说政府部门已经花了很大力量，下了很大的功夫。但是整个进展出乎意料之难。做到现在，远远没有满足我们原来的期望。

那么，怎么解决这个问题？就是我要讲的第三个问题（制定两化融合管理体系的一套标准），工信部领导提出来，他说当初我们的产品质量很不好，最后用了国际的9000系列的质量标准在企业里面推广，效果比较明显。能不能两化融合也搞一个。

于是，我们制定了一套两化融合管理体系的标准。那么这套标准采用了原来质量体系的一些基本的理念，比如说PDCA循环(即：戴明环，计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act)，这个是只要是搞企业的，对质量有所了解的人都知道，质量管理就是PDCA这样的一个过程。那么我们两化融合也一样，也是PDCA你先要做，做了之后要检查，检查之后要修改，修改之后再做标准，那么这样构成一个闭环，逐步提高。

但是我们两化融合终究比质量要难得多。因为我们里边涉及到的问题太多了。完完全全的按照质量的标准是不够的。那么我们参照了质量标准，但是也有新的创新要求。我们提出来，在两化融合的时候，有两条原则。最重要的条原则，你为什么要做两化融合？是为了提高企业的经济效益，为了提高企业的竞争力，不是为了技术先进，为了摆样子，为了这个去参加一个评比什么之类的，是要解决我们工业大而不强的问题起作用。

所以我们要求个循环就必须要从市场竞争力出发，然后看你企业里边什么东西影响你经济竞争力，最关键的卡住（壁垒）能力，然后从这个地方你就做计划，然后你就实施，实施了之后按PDCA逐步的改进，最后达到你的目标。然后你再来第2个循环，大的循环。所以我们就在两化融合管理体系里边就设计了两套循环，一套是从竞争优势出发，到最后落实实施的大循环。一套是PDCA，在做的过程中，一步一步地做计划、实施、检查，然后再改进。这个思路现在已经被大多数的工业企业掌握和认可。

所以现在做两化融合管理体系的，基本上形成了一个比较完整的一套环境和做法，有咨询机构，有评定机构，有相应的一套规则流程，做起来失败的概率就不太大了。但是，终究是有很大的工作量。因为几十万个企业一个个做下来，你这个东西不可能一步就吃个胖子，但是不管怎么做，通过这样的一些工作，让我们在10多年内，我们的整个两化融合的水平有明显的提高。当然我自己觉得还是远远不够，但是饭要一口吃路要一步一步走。

应该说，从企业到政府领导，从需求一直到技术，都有了很大的进展。所以我觉得两化融合，在一个很长的历史时期，我们还得要坚持的做下去。这样才有可能真正的把我们的工业大而不强的问题，方方面面的都提升起来。

扫描二维码

回看专家演讲视频！